Există propoziții pe care ajungem să le spunem despre noi cu o surprinzătoare certitudine. ”Nu sunt un om care vorbește ușor în fața altora. / Nu sunt suficient de creativ pentru asta. / Nu mă pricep la conversații dificile. / Nu sunt încă pregătită să conduc o echipă.” Unele pornesc din experiențe reale; însă altele dintr-un feedback primit cândva, dintr-un eșec pe care ni-l amintim mai bine decât zece reușite sau, pur și simplu, din rolurile în care ne-am obișnuit să ne vedem. Cu timpul, aceste experiențe se așază într-o poveste coerentă despre cine suntem, ce putem face și care este locul nostru. Iar poveștile despre noi au o particularitate curioasă: dacă le repetăm suficient, încep să sune ca niște adevăruri.

Filosoful german Thomas Metzinger pune sub semnul întrebării ideea unui sine fix. În lucrările sale despre conștiință și sine, el propune să privim experiența de a avea un „eu” prin prisma unui model pe care mintea îl construiește continuu.

„Eul este o unealtă –
una care a evoluat pentru a controla și a prezice comportamentul propriu
și înțelegerea comportamentului altora. Fiecare dintre noi își trăiește viața conștientă
în propriul Tunel al Eului, nu în direct contact cu realitatea exterioară,
ci posedând o perspectivă lăuntrică, de persoana întâi.”

— THOMAS METZINGER, Tunelul Eului, Capitolul 8

Dincolo de dezbaterea filosofică, ideea deschide o întrebare interesantă pentru lumea dezvoltării:

Dacă felul în care ne percepem pe noi înșine este mai puțin fix decât ne imaginăm, ce se întâmplă atunci când o experiență nouă contrazice povestea pe care o aveam despre noi?

Identitatea profesională nu vine odată cu job title-ul

Un titlu ne poate spune ce responsabilități avem, însă spune mult mai puțin despre felul în care ajungem să ne vedem în acel rol în timp.

Un manager aflat la început poate avea autoritatea formală de a conduce o echipă și, totuși, să ezite să se considere lider. Un specialist foarte bun poate primi o responsabilitate nouă, continuând o vreme să se raporteze la sine prin limitele rolului anterior. Cineva poate avea ani de experiență și să intre într-o conversație dificilă convins că „nu este bun la astfel de lucruri”.

Identitatea profesională se formează lent… prin încrederea pe care ne-o acordă cineva înainte să fim complet siguri că o merităm. Prin proiecte care ne solicită resurse pe care nici nu știam că le avem. Prin greșeli, feedback, conflicte, responsabilitate și reușite.

Și chiar în astfel de contexte, o experiență suficient de puternică poate modifica o propoziție pe care o spuneam despre noi de ani întregi.

”Poate că… chiar pot.”

Poveștile despre cine suntem — și rolul liderilor

Acest proces se întâmplă permanent în organizații, inclusiv în afara programelor formale de dezvoltare.

Primul proiect pe care îl conducem, o negociere dificilă, o greșeală serioasă… prima dată când cineva ne cere opinia într-o decizie importantă. Sau o conversație în care reușim să spunem ceva ce înainte am fi ținut pentru noi.

Experiențele nu rămân doar evenimente, căci le (re)interpretăm mereu. Iar liderii au un rol esențial în felul în care aceste experiențe capătă sens. Uneori, prin gesturi aparent mici. De exemplu, un manager…

• îi oferă cuiva primul proiect important
• îi cere opinia înainte să îi propună propria soluție
• îi încredințează o decizie pe care până atunci ar fi luat-o singur
• după o conversație dificilă, îl invită să reflecteze la ce a funcționat și ce ar putea face diferit.

Într-o conversație de coaching, deseori se întâmplă ca cea mai utilă intervenție să fie o întrebare puternică, pusă la momentul potrivit, urmată de răbdarea de a asculta răspunsul.

Când spunem împuternicire, nu ne gândim doar la autonomie, ci la această încredere acordată oamenilor: șansa de a încerca, de a decide și de a descoperi prin experiență ce pot face.

Dar oamenii învață de la liderii lor și în absența unor intervenții deliberate. Observă cum reacționează la o greșeală, cum poartă o conversație dificilă, cum iau decizii sub presiune sau cum recunosc că încă nu au un răspuns. Observă cât de dispuși sunt să asculte și ce se întâmplă atunci când cineva le contestă o presupunere. Leadershipul este, în acest sens, și modelare.

Un lider care își schimbă poziția după ce a ascultat un argument bun arată că autoritatea și deschiderea pot co-exista. Un manager care își asumă o greșeală poate transforma vulnerabilitatea dintr-un risc într-un comportament legitim. Iar cineva care oferă responsabilitate unui coleg aflat la început îi poate transmite, înaintea oricăror cuvinte: cred că poți face asta.

Aici se întâlnesc modelarea, coaching-ul și împuternicirea. Prin exemplul personal, prin întrebările pe care le pun și prin libertatea pe care o oferă, liderii pot deschide oamenilor noi moduri de a gândi și de a acționa.

Organizațiile influențează astfel identitatea profesională prin ceea ce fac posibil în fiecare zi: inițiativă, responsabilitate, feedback, sprijin și oportunitatea de a încerca.

O identitate suficient de flexibilă pentru schimbare

Într-o lume profesională care se transformă rapid, flexibilitatea privește și felul în care ne definim.

Eu sunt omul care face asta.
Eu conduc în felul acesta.
Eu nu mă pricep la tehnologie.
Rolul meu nu presupune asta.

Astfel de definiții ne oferă stabilitate. Ne ajută să construim expertiză, continuitate și sentimentul că știm cine suntem într-un anumit context… Dar ceea ce ne-a oferit stabilitate într-o etapă poate deveni limitativ pentru următoarea — și astfel, tunelul Eului ne ține pe loc.

Schimbarea rolurilor, apariția unor tehnologii noi, trecerea către leadership sau pur și simplu o organizație care evoluează ne cer uneori mai mult decât să adăugăm o competență. Ne cer să ne permitem să devenim un alt fel de profesionist decât cel pe care îl cunoșteam până atunci.

Asta nu înseamnă să renunțăm constant la cine suntem, ci să păstrăm suficientă flexibilitate în povestea despre noi încât experiențele noi să o poată rescrie.

Din reflecție, în practică

Dezvoltarea identității profesionale se construiește prin experiențe în care oamenii pot experimenta comportamente noi, primi feedback și descoperi alte modalități de a acționa.

Din Portofoliul Keystone, trei programe de dezvoltare integrează în mod firesc această perspectivă:

Un gând final

În articolul despre ritm, am privit dezvoltarea prin timpul de care experiențele au nevoie pentru a se transforma în învățare.

În cel despre rezonanță, am mers mai departe și am explorat relația vie dintre oameni, munca lor și lumea organizațională în care acționează.

Identitatea adaugă o a treia dimensiune: ceea ce învățăm despre noi înșine pe parcurs.

Acesta este printre cele mai profunde roluri ale dezvoltării: să le ofere oamenilor ocazia de a-și extinde, odată cu competențele, și imaginea despre ceea ce sunt capabili să devină.