Sociologul Hartmut Rosa descrie lumea contemporană printr-un proces continuu de accelerare. Tehnologia se mișcă mai repede, informația circulă aproape instantaneu, iar schimbarea ajunge în organizații într-un ritm pe care, uneori, oamenii abia reușesc să îl urmeze. Dar viteza nu îmbunătățește neapărat calitatea relației noastre cu ceea ce facem: căci putem comunica instantaneu și, totuși, să ne simțim deconectați; putem avea acces la mai multă informație ca oricând și, totuși, să pierdem sentimentul că munca noastră contează; putem deveni mai eficienți în îndeplinirea sarcinilor și, în același timp, să simțim că ceva esențial din relația noastră cu munca s-a… subțiat.

Rosa numește rezonanță acea formă de relație cu lumea în care ceva ne atinge, iar noi putem răspunde. O experiență în care rămânem deschiși să fim influențați de ceea ce întâlnim și, la rândul nostru, putem produce o schimbare. Ideea este una profund relevantă pentru organizații, căci merge cu un pas dincolo de întrebarea ”Cum îi facem pe oameni mai performanți?”, și ne invită să reflectăm:

Cum construim contexte în care oamenii pot avea o relație vie cu munca lor, cu ceilalți și cu ceea ce încearcă organizația să construiască?

Performanța începe cu relația — nu cu motivația

Aici ne adresăm întrebarea: Ce fel de relație au oamenii cu munca lor?

Atunci când munca este percepută exclusiv ca obligație, energia investită în ea vine în principal din exterior: obiective, termene, recompense, presiune. Dar, când există o relație reală cu ceea ce facem, apare și altceva: curiozitate, responsabilitate, implicare, dorința de a contribui.

Tocmai de aceea, revenim frecvent în programele noastre la Teoria Autodeterminării: pentru a explora ce susține motivația din interior și cum pot organizațiile crea condiții pentru autonomie, competență și conectare.

Asta schimbă și felul în care înțelegem performanța. Performanța poate fi rezultatul unui sistem de presiune și control; sau poate fi expresia unei relații bune cu munca.

Un om care simte că munca lui are sens este mai atent la ceea ce face, observă mai multe, pune întrebări, își asumă inițiativa. Învață din ceea ce se întâmplă.

Rezonanța se construiește în timp — la fel și apartenența

Rezonanța are o particularitate importantă: nu poate fi comandată.

O organizație poate spune că își dorește oameni implicați, conectați și motivați. Poate construi programe de engagement, poate defini valori și poate vorbi despre sens și purpose. Însă toate acestea prind viață abia în experiențele de zi cu zi.

Poate într-o ședință, când un manager se oprește cu adevărat să asculte o idee. Sau atunci când cineva simte că are suficientă încredere și libertate pentru a încerca o abordare diferită. Uneori, într-o conversație dificilă, când feedbackul primit deschide o perspectivă nouă. Alteori, pur și simplu în momentul în care un om vede unde ajunge munca lui și ce a schimbat prin ceea ce a făcut.

Din astfel de momente se construiește, treptat, cultura unei organizații: din experiențe care le arată oamenilor că pot participa, influența și răspunde la ceea ce se întâmplă în jurul lor.

Tocmai aici apare și sentimentul că aparținem.

Apartenența este adesea asociată cu sentimentul că facem parte dintr-un grup. În organizații, ea capătă însă o dimensiune mult mai concretă atunci când simțim: prezența mea schimbă ceva aici.

Ideea mea este ascultată. Munca mea are consecințe. Ceea ce fac contribuie la ceva mai mare decât propria listă de sarcini. Chiar și într-o măsură mică, pot influența direcția în care merg lucrurile.

Din această experiență se naște un alt fel de conectare. Oamenii încep să vadă legătura dintre ceea ce fac astăzi și ceea ce devine posibil mâine — iar apartenența, învățarea și performanța încep să se întâlnească.

Atunci când contribuția noastră contează, devenim mai atenți la consecințele ei — când suntem atenți, observăm — când observăm, învățăm — iar ceea ce învățăm ne va influența următoarea decizie.

Apartenența devine astfel o experiență a influenței reciproce.

O cultură care lasă loc pentru rezonanță

O cultură organizațională sănătoasă este una în care există suficient spațiu pentru ca oamenii să observe, să întrebe, să răspundă și să se adapteze.

Ea are nevoie de timp, dar și de atenție.

Are nevoie de contexte în care experiența poate fi transformată în reflecție, iar reflecția în acțiune.

De aceea, putem defini o cultură a învățării astfel: o cultură în care oamenii au ocazia să se lase influențați de ceea ce întâlnesc și să transforme, la rândul lor, ceea ce întâlnesc.

Într-un mediu aflat permanent în schimbare, aceasta devine o capacitate organizațională esențială.
Reziliența unei organizații stă în capacitatea oamenilor de a răspunde inteligent la ceea ce se schimbă.

Din reflecție, în practică

Relațiile vii în organizații se construiesc și prin competențele pe care oamenii le exersează zi de zi. Din Portofoliul nostru, trei direcții de dezvoltare se întâlnesc firesc cu tema rezonanței:

Un gând final:
Despre relația oameni–muncă–organizație

În articolul anterior despre ritm, vorbeam despre timpul de care avem nevoie pentru ca experiențele să se așeze și să se transforme în învățare.

Dar timpul nu este suficient. Contează și rezonanța — felul în care rămânem în relație cu ceea ce ni se întâmplă: dacă avem spațiu să reflectăm, să încercăm, să primim feedback și, mai ales, să vedem că ceea ce facem produce o schimbare.

Așa creștem. Iar organizațiile cresc atunci când creează contexte în care această relație poate rămâne vie, de la o conversație la alta, de la o experiență la următoarea.

Într-o lume care se mișcă tot mai repede, poate că una dintre cele mai importante capacități ale unei organizații este tocmai aceasta: să păstreze vie relația dintre oameni și ceea ce fac.

Dezvoltarea profundă începe atunci când oamenii simt că pot fi transformați de munca lor și că, prin ceea ce fac, pot transforma la rândul lor ceva din lumea din jur. Poate că tocmai aici își găsește locul rezonanța în peisajul L&D.